Rangkuman Buku Good to Great Jim Collins - Siapa Dulu ... Baru Apa

2.       Pentingnya menemukan orang terlebih dahulu baru menentukan apa yang harus dikerjakan

Banyak orang yang punya persepsi yang salah mengatakan bahwa manusia adalah aset dari perusahaan. Yang benar adalah manusia yang tepat adalah aset dari perusahaan. Perusahaan hebat akan menemukan orang yang tepat terlebih dahulu sebelum menemukan visi dan misi.

Kalau diibaratkan dengan menaiki sebuah kereta, perusahaan hebat bukan menentukan ingin ke mana dulu, melainkan menemukan orang-orang yang tepat dulu untuk dimasukkan ke dalam kereta, baru setelah itu terserah kereta itu mau membawa orang-orang tersebut ke mana.

Sistem reward and punishment-nya bukan dibuat untuk bagaimana mengubah orang yang salah menjadi benar, atau membuat orang-orang yang tidak produktif menjadi produktif.

Apabila perusahaan masih membutuhkan sistem untuk mendisiplinkan orang, berarti perusahaan tersebut bukan perusahaan besar karena mereka punya banyak orang yang salah di dalam “kereta”nya. Sistem kompensasi bukan untuk membuat orang yang salah jadi benar, melainkan membuat orang yang berada di luar kereta tertarik untuk masuk ke dalam kereta dan bertahan di dalam kereta. Jadi prinsip siapa orangnya, baru visi dan misinya, itu diterapkan di 11 perusahaan besar. It is who you pay, not how you pay them.

Walaupun orang-orang tadi tidak dibayar sebesar CEO-CEO lain, mereka tetap memberikan hasil yang luar biasa bagi perusahaan karena mereka adalah orang yang tepat. Ada satu prinsip yang sangat sesuai poin nomor dua ini. Prinsip tersebut adalah prinsip 135: satu orang karyawan mempunyai penghasilan tiga kali lipat dibanding karyawan yang lain karena dia mempunyai produktivitas lima kali lipat dibanding karyawan yang lain.

Yang dipakai di perusahaan hebat adalah mereka merekrut 5 orang, memperkerjakannya seperti memperkerjakan 10 orang dan memberikan mereka penghasilan sebagaimana memberikan kepada 8 orang. Untuk memenuhi hal ini, ada  tiga hal yang bisa dilakukan untuk memenuhi hal ini:

1.       Saat menemukan keraguan dalam perekrutan, jangan rekrut, cari yang terbaik.

2.       Saat tahu perubahan harus dibuat dalam hal manusianya, take action. Perusahaan hebat punya sistem membuat orang yang tepat akan berada di perusahaan dalam waktu yang sangat lama atau saat orang yang tidak tepat akan segera turun. Dua pertanyaan yang menentukan, saat org tadi sudah berada di perusahaan:

·         Apabila boleh dilakukan perekrutan ulang, apakah orang tersebut akan direkrut kembali? Kalau jawabannya tidak, berarti orang tersebut harus dikeluarkan.

·         Apabila orang yang sudah direkrut tersebut datang menghadap dan meminta maaf karena ia harus meninggalkan perusahaan karena ada tantangan baru yang lebih menantang di luar perusahaan, bagaimana perasaan pemimpin? Kalau lega, berarti orang tersebut harus dikeluarkan dari perusahaan.

3.       Selalu menempatkan orang baik di dalam peluang besar, bukan masalah yang besar. Perusahaan cenderung meletakkan orang-orang terbaik untuk menyelesaikan masalah terbesar. Contoh: Saat ada perusahaan, misalnya toko buku, memiliki 100 buku. Lalu toko ini ingin omsetnya naik dua kali lipat, ia harus menjual 100 buku tersebut dengan baik. Namun sebenarnya, jika toko ingin omsetnya naik, mereka harus fokus pada penjualan 4 atau 5 buku. Permasalahannya adalah kebanyakan penerbit, menyembunyikan buku yang laku dan memajang buku yang tidak laku. Mana yang lebih mudah? Mempromosikan buku yang sudah laris atau buku yang tidak laku namun dipaksa-paksa untuk menjadi laris? Kesalahan semacam ini yang sering dibuat oleh perusahaan bagus.

Rangkuman Buku Good to Great Jim Collins - Menghadapi Fakta Keras / Konfron terhadap Kenyataan

3.       Perusahaan hebat selalu konfron menghadapi kenyataan, baik ataupun buruk

Perusahaan hebat selalu menatap kenyataan walaupun kenyataan yang ada adalah brutal, tanpa kehilangan keyakinan bahwa perusahaan akan mampu mencapai yang terbaik dalam hidup.

Untuk memperjelas pemahaman mengenai poin ini, ada sebuah contoh yang relevan dengan prinsip ini. Contoh ini disebut paradoks Stockdale. Laksamana Jim Stockdale, perwira militer AS berbintang tiga (pangkat tertinggi) di kamp tawanan perang “Hanoi Hilton” selama masa puncak Perang Vietnam. Ia disiksa lebih dari 20 kali selama dipenjara 8 tahun dari 1965-1973. Tidak ada kepastian apakah Stockdale akan selamat untuk melihat lagi keluarganya. Pada suatu kesempatan, Jim Collins berkesempatan menyakan Stockdale tentang hal apa yang membuatnya mampu lolos dari penyiksaan. Stockdale menjawab dengan luar biasa, katanya, “Saya tidak pernah kehilangan keyakinan pada akhir cerita ini. Saya tidak hanya tidak pernah ragu bahwa saya akan keluar, tapi juga saya akan menang pda akhirnya dan mengubah pengalaman itu menjadi peristiwa penentu dalam hidup saya, yang, jika dilihat ke belakang, tidak akan mau saya tukar dengan apapun.”

Lalu ia ditanya, “Bagaimana dengan teman-teman Anda yang mati pada saat itu? Mereka orang seperti apa?” Lalu Stockdale menjawab, “Mereka adalah orang yang optimistis. Mereka optimis bahwa mereka akan keluar sebelum Natal. Natal tiba dan mereka masih di sana. Kemudian Paskah hampir tiba, mereka masih di sana. Lalu Thanksgiving, dan kemudian Natal kembali datang. Dan mereka meninggal karena hati yang kecewa.”

Orang yang mati duluan mati karena kecewa. Mereka membunuh dirinya sendiri secara pikiran dan tidak tahan.

Apa perbedaan antara positif dan optimis? Positif adalah yakin bahwa pasti berhasil. Optimis adalah orang-orang yang menghadapi kenyataan yang paling pahit dan ia memberi arti terhadap kejadian tadi dan memberikan manfaat terhadapa kejadian tadi. Seorang leader punya tiga karakter:

·         See whatever happens as it is, not less, not more

Maksudnya di sini,pemimpim melihat sesuai kenyataan. Kalau seseorang kelebihan 20 kg, disebutkan lebih 20 kg, bukan sedikit montok.

·         See who he should be

Pemimpin melihat dia seharusnya menjadi seperti apa. Ia mempunyai misi tentang orang seperti apa dia di masa depan, dengan standar yang lebih baik daripada masa sekarang.

·         Leader gathers all resources to achieve a  goal

Pemimpin memanfaatkan sumber daya, segalanya. Ia sendiri sangat berdaya utk  menjadikan semua bisa mewujudkan golnya. Kenyataan pahit membuatnya belajar untuk bertahan hidup dan tidak kehilangan iman bahwa akhir dari cerita ia akan tetap dibebaskan dalam keadaan hidup dan sehat. Sama persis dengan perusahaan yang tidak mau menatap kenyataan ketika dia rugi, selalu menenangkan diri dan mengatakan bahwa krisis hanya sebentar. Perusahaan tersebut tidak menghadapi kenyataan, menipu diri sendiri padahal masalah benar-benar ada di depan mata. Mereka tidak mau menghadapi kenyataan.

                Bagaimana menciptakan iklim di mana kebenaran didengarkan? Ada 4 praktik dasar:

ü  Selalu bimbing dengan pertanyaan, bukan jawaban. Leader memancing dengan pertanyaan, membiarkan orang lain berbicara.

ü  Orang harus berdialog dan berdebat, memunculkan ide dan pandangannya, semuanya dengan tujuan bukan untuk memenangkan ego, tetapi untuk memajukan perusahaan. Jadi tinjauannya adalah tinjauan perusahaan.

ü  Saat terjadi kesalahan pada saat otopsi, yang dicari adalah kesalahan, bukan siapa yang salah. Tujuan otopsi adalah untuk mencari apa yang salah sehingga kemudian hari bisa dibuat sistem untuk mengatasi masalah tersebut, barangkali dengan merekrut orang atau menggunakan teknologi/produk tepat.

ü  Kembangkan kebiasaan seseorang boleh mengembangkan bendera merah. Di mana saat bendera merah dikeluarkan, semua orang harus diam dan mendengarkan orang ini. Di dalam perusahaan, di saat perusahaan menggunakan sistem ini, di dalam rapat, dalam enam bulan, mereka punya satu bendera ini yang tidak boleh dioper kepada orang lain, dijual, dialihtangankan. Jadi saat rapat kalau seseorang merasa saat-saat itu sangat penting, sangat bahaya menurutnya, dia boleh mengeluarkan bendera itu, berbicara sepenuhnya tanpa dicela/di-stop baru setelah itu dibahas. Dengan adanya bendera merah, mereka mulai punya kekuatan untuk mengatakan yang sesungguhnya, punya kesempatan untuk diperhatikan jajaran manjemen.

Perusahaan dahsyat mendapatkan banyak tantangan, namun mereka memberikan respon dengan cara yang berbeda. Mereka tidak mengabaikan tantangan, justru tumbuh lebih kuat. Perusahaan hebat/dashsyat tidak menggunakan waktu mereka untuk memotivasi orang, itu hal yg sia-sia. Karena kalau perusahaan mendapatkan orang yang tepat, orang-orang tersebut akan termotivasi dengan sendirinya.

Rangkuman Buku Good to Great Jim Collins - Konsep Landak

4.       Perusahaan hebat mempunyai konsep landak

Ada cerita antara dua binatang yaitu rubah dan landak. Rubah lari dengan cepat, giginya besar dan tajam. Ia gesit, kuat, banyak akal, juga cerdik. Yang satunya adalah landak. Ia sederhana, jalannya lambat, seolah tanpa pertahanan dan sedikit bodoh. Ketika rubah ingin makan landak, ia mulai menjebak dan mengendap landak. Dengan segala kecerdikan dan kegesitan yang dimiliki rubah, ia menyergap landak dan hal mengejutkan terjadi. Landak langsung menggulung badan dan durinya keluar semua dan rubah tidak berhasil meghabisinya. Rubah tersebut terus melakukan banyak hal dengan segala kecerdikannya. Sedangkan landak tadi hanya melakukan satu hal saja. Setiap ada serangan, ia menggulung dirinya dan durinya dibuka, hal yang sederhana.

Begitu pula dengan perusahaan yang dahsyat. Perusahaan dahsyat, yang membuat keuntungan tiga kali lipat lebih dari market, hanya berpusat pada tiga hal, yaitu: fokus pada apa yang bisa mereka lakukan untuk menjadi yang terbaik di dunia, fokus pada hal yang membuat mereka selalu bersemangat, fokus pada apa yang mempunyai nilai ekonomi / bisa menghasilkan uang dalam jumlah yang banyak. Perusahaan hebat itu sederhana dan bisa mengalahkan Coca-Cola, Intel, General Electric, dsb.

Misalnya, apabila sebuah perusaaan melakukan suatu hal yang terbaik di dunia, dan perusahaan tersebut sangat bersemangat, tapi tidak bisa menghasilkan uang dari apa yang perusahaan tersebut kerjakan, untuk apa?

Misalnya lagi, apabila ada perusahaan yang melakukan sesuatu pada bidang yang mana perusahaan tersebut sangat bersemangat dan bisa menghasilkan uang, tapi perusahaan tersebut bukan yang terbaik di bidang itu, maka perusahaan tersebut hanya akan menjadi perusahaan bagus saja, bukan hebat.

Contoh lainnya lagi, apabila menghasilkan uang dan perusahaan merupakan yang terbaik, tetapi tidak bersemangat, sulit untuk menjadi yang terbaik atau tumbuh menjadi besar di bidang tersebut.

Konsep landak di sini bukan strategi gol atau maksud, tapi adalah pemahaman terhadap hal-hal apa saja perusahaan bisa melakukan yang terbaik. Perusahaan harus menemukan satu tiitk yang mana seperti mur dan baut, jalur alami, bersatu dengan pas, tidak bisa satu kebeseran atau kekecilan, semua punya jalurnya masing-masing.

Dalam mengukur keberhasilan perusahaan, ada denominator / ekonomi kunci yang bisa dijadikan ukuran. Contohnya: Abbot mengukur keuntungannya per karyawan, Circuit City mengubah profit per toko menjadi profit per wilayah geografis, Gillete mengubah dari profit per divisi menjadi profit per konsumen. Masih ada banyak sekali contoh lainnya. Tiap perusahaan harus punya ukuran keberhasilan dan itu bisa jadi berbeda antara satu dengan yang lainnya.

Dari sekian banyak contoh yang disebutkan pada buku “Good to Great”, ada acuan pengukuran yang menarikm yakni dari Walgreens. Walgreens punya ukuran yang berbeda. Walgreens mengubah untung per toko menjadi untung per kunjungan konsumen. Ini merupakan perbedaan yang membawa dampak bagi strateginya. Ketika Walgreens mengambil ukuran keberhasilan per wilayah, maka keuntungan makin jarang karena jarak antar tokonya dekat. Tapi kalau yang ia tinjua adalah dari segi kunjungan konsumen, dalam satu mil persegi, ia membuka 9 toko, maka konsumennya lebih banyak.

Hasilnya Walgreens tumbuh lebih cepat karena Walgreens berani mengambil keputusan untuk membuka toko yg banyak dalam satu wilayah tertentu.

Jika suatu perusahaan ingin menjalankan jurus landak, fokus pada tiga hal, diharapkan perusahaan mempunyai dewan. Dewan yang dibentuk terdiri dari 5-12 orang yang akan selalu bertemu secara rutin, seminggu sekali, bertujuan menganalisa isu-isu penting yang didapatkan perusahaan dan ada aturan bahwa seluruh anggora dewan punya hak untuk berdebat dan saling menghargai. Berdebat di sini bukan untuk memenangkan egonya, melainkan untuk memenangkan perusahaan. Para anggota dewan datang dari berbagai perspektif, tapi setiap anggota dewan memiliki pengetahuan mendalam tentang sejumlah aspek perusahan. Hal terpenting adalah para dewan selalu fokus pada tiga lingkaran; yaitu untuk menjadi yang terbaik pada bidangnya, menjadi bersemangat, dan menguntungkan dalam skala ekonomi.

Dari penelitian tentang 3 lingkaran sederhana ini, tidak peduli baik buruk industri, perusahaan hebat / dahsyat selalu menghasilkan keuntungan yang superior. Suatu perusahaan tidak perlu berada pada satu industri yang sedang bertumbuh atau tidak, selama perusahaan tersebut berfokus pada tiga jurus landak, mereka dapat tumbuh dahsyat.

Rata-rata dibutuhkan waktu empat tahun bagi perusahaan bagus-ke-hebat untuk mendapatkan jurus landak.

Rangkuman Buku Good to Great Jim Collins - Kultur Disiplin / Budaya Disiplin

5.       Adanya kebiasaan atau kebudayaan disiplin

Perusahan terobosan/breakthrough mempunyai orang-orang, pemikiran, dan tindakan yang disiplin.

Orang-orang disiplin terdiri 2:

-          orang dengan kepemimpinan level lima(kepemimpinan yang penuh kesederhanaan dan penuh keinginan secara profesional untuk maju)

-          orang yang selalu menempatkan orang-orang yang tepat baru kemudian memutuskan apa yang harus dikerjakan.

Sedangkan pikiran yang disiplin terdiri dari dua  hal:

1. Pemikiran yang selalu menatap kenyataan sepahit dan sebrutal apapun

2. Disiplin pemikiran selalu fokus pada jurus landak

Tindakan yang disiplin perlu kebudayaan disiplin. Saat perusahaan mempunyai orang-orang yang disiplin, perusahaan tidak membutuhkan hierarki. Pemikiran yang disiplin tidak membutuhkan birokrasi. Tindakan disiplin tidak membutuhkan kontrol yang berlebihan. Saat perususahaan mampu mengkoneksikan mental disiplin dengan kemampuannya mencapai keberhasilan, akan terjadi hal yang dahsyat. Ada empat hal yang bisa dilakukan supaya orang-orang bisa konsisten dalam menerapkan jurus landak dan memiliki budaya disiplin:

1.       Mengembangkan kebudayaan di sekitar ide tentang kebebasan dan bertanggung jawab sebagai kotak kerja / framework pekerjaan. Dijelaskan di buku “Good to Great” bahwa ketika seorang pilot mendaratkan pesawat terbang, ada urutan yang harus ia penuhi untuk menerbangkan pesawat. Namun, pilot dibebaskan untuk mendaratkan pesawt dengan selamat dengan caranya. Saat pesawat masih melayang pada ketinggian ribuan kaki, misalnya sang pilot mengatakan, “Penumpang terkasih, kami baru saja menemukan buku tentang kreativitas, maka itu sekarang kami akan mendarat dengan cara terbalik. Kita akan mendarat dengan pantat terlebih dahulu. Jadi kencangkan sabuk pengaman Anda. Selamat menikmati perjalanan dengan kreativitas yang luar biasa ini.”

Sudah pasti hal seperti ini bukanlah hal yang diharapkan dalam satu perusahaan. Jadi kreativitas harus disertai dengan tanggung jawab, dalam framework yang telah disepakati. Perusahaan yang dahsyat selalu memberikan kebebasan berkreasi dalam bekerja di dalam framework yang ingin dicapainya. Maka itu perusahaan dahsyat akan memperkerjakan orang dengan self-discipline sehingga orang-orang tersebut tidak perlu di-manage. Pada akhirnya perusahaan dahsyat tinggal mengatur sistemnya, bukan orangnya. Pertama membangun ide kebebasan di dalam satu rancangan kerja.

2.       Mengisi kebudayaan dengan self-dicipline, orang yang diperkerjakan mau mengosongkan kotaknya/bebannya, atau dalam hal ini mengurangi hal-hal mubazir yang mereka biasa lakukan. Jadi, dalam bekerja, 50% waktu dipakai untuk produktivitas, 50% sisanya dipakai untuk kepentingan pribadi atau hal-hal yang tidak ada hubungannya dengan pekerjaan. Ditekankan juga di poin ini bahwa pekerja-pekerja tadi menulis hal-hal yang harus mereka hentikan untuk lakukan, baik dalam skala perorangan maupun dalam skala bisnis/perusahaan. Dalam skala perorangan maksudnya adalah pekerja tadi berhenti melakukan hal A atau hal B. Dalam skala perusahaan maksudnya adalah perusahaan berhenti fokus menjalankan bisnis yang tidak ada hubungannya dengan konsep landak perusahaan.

3.       Tidak ada kebingungan antara budaya yang disiplin dan disiplin secara tiran. Disiplin secara tiran adalah disiplin yang hanya dilakukan ketika ada pemimpin saja. Ketika pemimpinya pergi, pekerja akan melakukan hal yang tidak disiplin lagi.  Berbeda halnya dengan budaya yang disiplin, di mana sistem dan orang-orang yang sudah terbentuk adalah orang-orang dan sistem terbaik. Orang-orang ini akan menjalankan dengan dan atau tanpa pemimpinnya. Contohnya: Tung Desem Waringin (TDW) saat bekerja di suatu bank, Beliau membenahi hasil audit bank tersebut dari hasil audit yang  merupakan terburuk seluruh Indonesia menjadi terbaik seluruh Indonesia. Sampai saat ini, saat setelah lebih dari 8 tahun TDW meninggalkan bank tersebut, bank tersebut masih tetap disiplin dan menjadi yang terbaik. Itu semua terjadi karena yang TDW tinggalkan di sana bukanlah otoritas, melainkan hal-hal yang membuat perusahaan tersebut memiliki budaya yang disiplin, yaitu orang-orang dan sistem kerja yang disiplin.

4.       Fokus pada tiga lingkaran dan selalu fokus pada tiga lingkaran. Penerapan jurus landak sangat krusial bagi perusahaan bagus untuk hebat. Perusahaan harus fokus pada bidang di mana perusahaan bisa menjadi yang terbaik, bersemangat untuk lakukan dan menguntungkan secara ekonomi.

Rangkuman Buku Good to Great Jim Collins - Akelerator Tinggi / Teknologi yang Mempercepat

6.       Adanya teknologi yang mempercepat

Penemuan menarik tentang perusahaan hebat adalah bahwa ternyata perusahaan hebat yang mengalahkan market memanfaatkan teknologi bukan untuk menciptakan breakthrough /terobosan, tetapi untuk mempercepat breakthrough.

Pertanyaan kunci yang perlu diajukan adalah, “Apakah teknologi sesuai dengan prinsip landak yang diterapkan?” Jika jawabannya iya, maka perusahaan perlu menjadi pioneer/perintis dalam penerapan teknologi tersebut. Jika jawabannya tidak, maka teknologi tidak ada hubungannya dan bisa ditinggalkan. Konsep bahwa perubahan teknologi merupakan sebab utama dalam kemunduran perusahaan yang tadinya bagus tidak didukung bukti. Teknologi tidak menjadi penyeban utam bagi kejayaan atau kemunduran suatu perusahaan.

Perusahaan yang dahsyat tidak menghindari teknologi, mereka mau menggunakan teknologi dan mau menjadi perintis dalam menggunakan teknologi selama teknologi sudah dipilih secara hati-hati dan benar-benar fokus membawa hasil.

7

Rangkuman Buku Good to Great Jim Collins - Rodagaya dan Kumparan Bencana / Momentum

7.       Adanya momentum yang membuat perusahaan dahsyat

Perubahan dahsyat tidak membangun terobosan/breaktrhrough dengan sangat cepat. Perusahaan-perusahaan tersebut melakukan pembangunan momentum. Perusahaan dahsyat menyadari perlunya constant and never ending improvement, selalu dan terus meningkatkan diri. Mereka terus meningkatkan diri dan men-deliver hasil.

Temuan-temuan perusahaan dahsyat mengenai akuisisi, ternyata mereka menggunakan akuisisi sebagai percepatan momentum, bukan untuk menciptakan momentum. Jadi perusahaan-perusahaan dahsyat punya satu dua jurus yang mereka lakukan secara sederhana dan menciptakan hasil yang terus mereka kembangkan, dan dari hasil tadi baru mereka melakukan akuisisi. Mereka bukan melakukan akuisisi karena perusahaan mereka buruk. Mereka melakukan pertumbuhan tahap demi tahap dan sampai akhirnya terjadi momentum.

Momentum ini seperti kereta api yang beratnya 200 ton. Ketika kereta pertama kali bergerak, dia akan menjadi sangat lambat, tetapi begitu sudah mulai jalan, kereta api ini mempunyai kekuatan yang luar biasa dahsyat. Pada waktu kereta api ingin jalan untuk pertama kali, mereka sulit melakukan/menciptakan momentum karena sangat berat. Kereta yang beratnya 200 ton tidak bisa berjalan apabila kereta tersebut diganjal dengan satu segitiga besi kecil sepanjang 10 cm di satu rodanya saja. Tetapi ketika kereta sudah berjalan dengan kekuatan 200 km/jam , diblok dengan baja setebal 2 meter pun, bajanya pecah dan kereta apinya jalan.

Inilah pentingnya momentum, mereka bukan langsung ada dan cepat, tetapi dibangun perlahan. Membangun momentum ini diceritakan tentang perusahaan Sam Walton yaitu Wal-Mart. Wal-Mart bukan termasuk perusahaan dahsyat, tetapi Sam Walton adah orang paling kaya di dunia. Lalu mengapa namanya tidak tercantum sebagai orang terkaya di dunia? Kenapa nama Bill Gates yang tercantum? Karena Sam Walton sudah meninggal dunia dan membagi warisannya kepada banyak orang. Penerima warisannya pun masih termasuk dalam sepuluh orang yang paling kaya di dunia walaupun sudah dipecah-pecah begitu banyak.

Wal-Mart dimulai dengan toko di tahun 1945. Sam Walton tidak membuka toko yang kedua sampai tujuh tahun berikutnya. Saw Walton membuat Wal-Mat tahap demi tahap. Ia memutar momentumnya secara perlahan sampai akhirnya menemukan konsep landaknya, yaitu diskon yang besar dan murah di pinggiran dan dia membeli dalam jumlah yang banyak sehingga bisa dijual lebih murah daripada yang lain. Butuh waktu 25 tahun bagi satu toko untuk tumbuh menjadi 38 toko. Kemudian pada tahun 1970 sampai tahun 2000 Wal-Mart mencapai breakthrough momentum, meledak menjadi lebih dari 3000 toko dengan omset 150 milyar USD.

Persis seperti telur yang menjadi ayam, butuh dierami, dan  pada saat menjadi ayam, telur pecah dan akhirnya ia tumbuh menjadi ayam dewasa. Banyak orang kagum dengan pertumbuhan dari Wal-Mart dan menganggap idenya hanya satu malam dan langsung sukses. Padahal butuh waktu 20 tahun untuk membangun Wal-Mart menjadi Wal-Mart hari ini.

Laporan Pertanggungjawaban

A. Prolog

Mungkin kalian geli-geli ngebaca judul blog gua. Wkwkwkw Nggak, ini ga akan ngebosenin.

Seengaknya itu harapan gua ya, guis.

B. Isi

Laporan Pertanggungjawaban atau yang ke depannya bakal gua singkat jadi LPJ, gue juga baru tau dari temen gua yang calon BPH XXX. Jadi LPJ itu adalah laporan yang dibuat setelah acara selesai diseleggarakan, di dalamnya berisi kelebihan dan kekurangan acara kita. Acara kita ya, bukan acara gua aja. We all belong to this event, workshop “Being A Boss or A Leader” by AIESEC UMN with Ko Andreas Pasolympia as the speaker.

Bahkan setelah berhari-hari gua kurang tidur, karena tugas kuliah yang lumayan banyak dan anything out of academic thing, walaupun besok mesti bangun jam 4 subuh dan sekarang hampir jam 1(loh kok gua curcol?), I still do this, typing, writing, demi membangun kita bersama, teman-teman.

Ngamatin apa yang udah kita semua lakukan untuk acara 11 September kita, gua coba mencari-cari kekurangan kita selama acara ini. Alhasil setelah tanya sana sini, setelah dikorek-korek karena hampir semua jawabannya sama, yaitu “Bagus”, ternyata ada juga yang bisa memberikan kita kritik yang membangun. Ini dia kekurangan kita pada acara workshop “Being A Boss or A Leader”, hasil rangkuman rapat evaluasi kita dan survei kecil gua ke beberapa orang.

1.       Sistem follow yang kurang terorganisir dengan baik. Ini kesalahan gua. Untung aja ini cuma sedikit yang tau. Kita buka lapak tiga hari dan gantian jaga sampai berasa tua dan janggutan, kita cuma dapetin 65 peserta dari target 200. Mutusin sebar jarkom via online, langsung daftar 300 orang ga lebih dari sehari, dahsyat, the power of social media. Cuma karena mesti ini mesti itu, follow dan foto dan tag, dsb dsb, sistem agak kacau mengingat hari ha acara tinggal beberapa hari lagi. Akhirnya di rapat tadi kita sepakat untuk menerapkan sistem sbb: sebar jarkoman via online, dengan syarat follow dan minta datang ke acara pas hari ha as soon as possible, lalu pas peserta duduk2 di ruangan sambil gatau mau ngapain, minta aja mereka foto dan upload. Nah kalau mereka gamau, cari temen2 kita sendiri buat upload, intinya bikin acara HEBOH.

2.       Kekurangan berikutnya, papan tulis kita yang isi tulisan gede AIESEC. Dalam fungsi sebagai dekorasi, itu baik banget. Indah. Menawan. Elok. Epik. Cakeeep.

Yang tadi salah satu peserta bilang bener juga setelah gua renung2in. Jadi katanya sayang banget tulisan di sana ga kebaca sama peserta2 yang lain. Adakah di antara teman2 yang punya saran biar papan tadi bisa dimanfaatkan semaksimal mungkin? Di sisi lain jadi hiasan tapi juga edukatif? Apakah taro di depan pintu masuk? Ngadangin jalan ga? Dan mungkin tadi terlalu berat buat diangkat cewe2 yang ga perkasa kaya kita. Hahahaha

3.       Lalu berikutnya, ini kekurangan yang gua minta dari Ko Andreas, setela dikorek-korek. Menurut Koko yang S2 Ilkom dan keren hipnotisnya, ditilik dari kacamata profesional... “Ruangan lebih baik adalah yang di bawah, di atas terlalu rata dan kurang ada space pembicara untuk membangun keakraban dengan audiens, sedangkan aku pernah di bawah dan itu lebih baik.” Tadi kan kita di lantai 3 ya. Yaa, lumayan atas.

Nah, dari hasil penelusuran aku baca buku, mengamati gaya arsitektur rumah makan cepat saji, ternyata maksudnya kurang lebih begini: Ruangan SL yang kita pake tadi, jarak antara lantai dan langit-langit terlalu dekat sehingga suara pembicara seolah teredam. Makanya kurang nyaman untuk dipake seminar. Mudah-mudahan lain kali kita bisa pake Function Hall dan lebih banyak undang pembicara dahsyat ya gais! Juga peserta yang antusias, dan mudah2an seminar berbayar.

4.       Masukan poin ini sampai seterusnya itu dari Ko Andreas, dan ini merupakan kritik yang membangun yang gue transformasikan ke bahasa gua. Karena seminar kita bukan seminar berbayar, seminar ini dirasa kurang impactful. Mungkin ga ada harga yang mesti maba bayar ya, jadinya ya ... Mereka kaya kurang ikutin secara sepenuh hati. Ini jadi PR kita ke depannya kalau ngadain seminar gratis. Bukan salah kita sih... But if we can improve our performance why not.

5.       Untuk pembicara seperti Ko Andreas, satu jam berbicara itu kurang. Oke, kita bisa lihat ini pas tadi Ko Andreas buat SL bergetar dengan sesuatu yang gua sebut sejenis hipnotis. Banyak yang bilang ini keren, bahkan gua merinding. Gua, selaku panitia, MENYESAL. Menyesal karena gua ga bisa mendengarkan keseluruhan acara 100% karena harus lihat jam dan pastiin ini itu. Sayang banget hari ini ga sempat jadi peserta. Wkwkwwk

6.       Musik dsb2 tidak play dengan lancar. Ini karena rebutan sama hajatan UKM lain, aku maafkan. Wkwkwkw

7.    Lalu untuk poin ini, ini dari gua. Pengen banget lain kali kita punya seksi konsumsi yang bisa menyayangi perut kita karena banyak dari kita yang kelaperan selama acara termasuk gua, mungkin karena personil kurang. Sama mau nambahin seksi dokumentasi publikasi biar ada yang tanggung jawab buat ngerekam dan publikasiin ke youtube. Pengen banget.

Cuma yang namanya kritik gais, kekurangan, kalau dicari terus pasti akan ada. Bahkan Anthony Robbins gurunya Oprah Winfrey juga punya kekurangan pas adain seminar.  Hanya aja, acara kita hari ini, kekurangan2 tadi, bukan hal esensial. Esensial itu misalnya message nggak kena, kacau atau kasar. Nah, tapi tadi, semua esensi, sari, semua dapet. Cakep.

Lalu lalu lalu, tanpa bermaksud endorse ekstrak kulit manggis, ini dia kabar gembira buat kita semua! Pujian untuk kita ada banyak, teman-teman. Pujian untuk kalian semua, dari peserta dan dari Ko Andreas.

1.       Hajatan well-organized. Barisan rapi, regis lancar. Meja kita terstruktur nama-nama pesertanya, ngemudahin proses, ABC sampai Z semua jelas.

2.       Pemutaran video sebelum seminar dimulai, video yang menarik dan lumayan untuk mengisi kebosanan.

3.       Penyebaran jarkoman, trimakasih untuk kalian semua. I love you. 

4.       Instagram engagement sangat baik. Mantaaaap!

5.       Foto booth sebelum event dengan papan instagram, it really does excellent buat endorse.

6.       Keramahan dari panitia... itu exraordinary

7.       Kewelcoman dari panitia... itu extraordinary

8.       Kesiapan dari slide dan kabel2... itu extraordinary

9.       Desain plakat keren, Cuma sayang gaada ukiran nama pembicara :”)

10.   MC pengantar, bagus banget.

11.   Antuisiasme orang-orang untuk ikut tanya jawab. Mantap.

12.   Media partner kita, liputan dan mudah2an AIESEC UMN makin dikenal.

13.   Kesiapan kalian untuk bekerja mendadak, gua appreciate banget. Mungkin tiba2 jadi MC, pembicara, membantu regis, dekor, dokum, macem2. Kalian keren.

C. Penutup

Setiap kali ada yang bilang, “Ren, tadi acara lu keren. Lu hebat.” 

Nooo, I am not. We are great, not me.

Terima kasih untuk partisipasinya, teman-teman semua. Baik yang hadir sepenuhnya maupun yang hadir setengah atau berhalangan hadir, kalian semua udah berkontribusi. Skali lagi, makasih ya.